Réflexions d'une jeune fille engagée

Les FMN : comprendre leurs stratégies de localisation internationale

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Très médiatisé, le phénomène de délocalisation est étroitement lié aux stratégies de localisation internationale des Firmes Multinationales (FMN). Actrices majeurs de la mondialisation, notamment financière, les firmes multinationales sont constituées d’une « maison-mère » et de filiales implantées à l’étranger : la CNUCED défini une firme multinationale comme «  une firme qui contrôle au moins une filiale basée à l’étranger ; est considérée comme une filiale une entreprise dont la maison-mère détient au moins 10 % du capital ».

Comme toute entreprise, les firmes multinationales recherchent un profit maximal, c’est pourquoi les entreprises s’orientent vers des stratégies de fragmentation international de leurs activités, appelé Division Internationale du Processus de Production (DIPP).

En effet, pour faire face aux contraintes de la mondialisation c’est-à-dire de la concurrence, les entreprises utilisent des stratégies de localisation, c’est-à-dire qu’elles délocalisent une partie de leurs productions : la délocalisation est « la fermeture d’une unité de production [d’un pays], suivie de sa réouverture à l’étranger, en vue de réimporter sur le territoire national des biens produits à moindre coût et de continuer à fournir les marchés d’exportation à partir de cette nouvelle implantation »[1] , il s’agit donc directement d’ « un déménagement de l’unité de production, via  un investissement direct à l’étranger (IDE) ».

 

Contraintes par des barrières commerciales sur les produits (barrières tarifaires et non tarifaire), les entreprises, qui peuvent alors difficilement exporter, choisissent  de s’implanter dans les pays concernés.

La firme choisit alors de se délocaliser en fonction des critères de maximisation du profit, et fait une série d’arbitrage qui aboutit à des stratégies de localisation.

Quelles sont alors ces stratégies de localisation ? Quels en sont leurs buts ?

  1. Des avantages comparatifs en termes de coûts

Le coût de production représente l’ensemble des dépenses qui ont permis la production d’un bien ou d’un service destiné à être vendu. Ce coût permet à l’entreprise de fixer les prix de vente de ses produits afin de réaliser un bénéfice.

Certaines entreprises cherchent ainsi à réduire le plus possible leurs coûts de production, notamment par une réduction du coût unitaire de la main-d’œuvre mais aussi les coûts inhérents au processus de production ce qui leur procure un « avantage compétitif ».

1.1  Renforcement de la compétitivité prix par l’externalisation de la production dans les pays à bas salaires

Les performances de l’industrie allemande suscitent en France interrogation et envie. Mais si l’industrie allemande est puissante et performante (la contribution de l’industrie allemande à la richesse du pays représente plus du quart du PIB du pays, contre 19 % en moyenne dans la zone euro et 12,5% en France[2]), c’est notamment parce qu’elle possède un avantage compétitif, plus précisément une compétitivité coût  par le recours à l’externalisation de certains segments des processus productifs dans les pays à bas salaires, particulièrement en Europe centrale et orientale.

En effet, par la recherche de compétitivité prix, les entreprises cherchent à réduire leurs coûts de production, en l’occurrence les coûts salariaux.

Renault est un exemple d’entreprises qui se sont implantées dans les pays à bas salaires, pour exporter leurs produits chez les  PDEM : En 2011, la part de la production des pays émergents (Euromed, Asie-Afrique, Argentine, Brésil, Chili et Colombie) des véhicules Renault au premier semestre  représentait environ 47,7% de la production totale, pour consommateur premier la France (25,5 % du marché) et l’Allemagne (5,2 % du marché). Renault à relocalisé ainsi sa production dans les pays émergents afin de bénéficier de leurs avantages comparatifs, ici le coût de la main-  d’œuvre.

Cela est confirmé par une autre donnée : c’est en Roumanie qu’il y a le plus de salariés Renault en 2011, soit 11 209, contre 4724 en France. En effet, selon les estimations d’Eurostats,  le coût horaire de la main-d’œuvre est de 4,2 € pour la Roumanie en 2010, contre  34,2€  pour la France.

Par la réduction des coûts salariaux, le coût unitaire de production (c’est-à-dire le coût moyen par unité produite) est de même réduit, et permet ainsi à l’entreprise d’avoir une compétitivité coût et donc prix, sur le marché. En effet, la baisse du coût salarial va permettre à l’entreprise de produire le même produit, mais moins cher : le prix de vente baisse et concurrence les autres entreprises.

L’entreprise renforce ainsi sa compétitivité prix par une stratégie de localisation de sa production dans des pays à coûts salariaux relativement faibles.

Pour augmenter sa rentabilité financière, l’entreprise cherche à réduire le coût unitaire de production, en premier par la réduction du coût salarial, mais aussi par la réduction des  coûts inhérents à la division international du processus de production (DITT), notamment les coûts de transfert, de transport, les coûts des matières premières, etc.

1.2   Stratégies de localisation pour réduire les coûts de production et renforcer la compétitivité coût

Les coûts indispensables à la réalisation de l’activité d’une entreprise, comprennent de nombreuses dépenses : le coût de transfert, le coût des matières premières, les coûts de technologies et enfin les coûts de transaction.

Selon la définition de l’Organisation de Coopération et de Développement Economiques (OCDE), les prix de transfert sont « les prix auxquels une entreprise transfère des biens corporels, des actifs incorporels, ou rend des services à des entreprises associées ».

Selon l’hypothèse d’A.Weber (1868- 1958), l’entrepreneur cherche à réduire ses coûts de transport entre les inputs (ce qui entre dans le processus de production) et les outputs (le  marché)  selon une loi du moindre effort. Si le rapport inputs / outputs est supérieur à 1, l’entreprise est dépendante des inputs telles que les matières premières, et va être incitée à s’installer près d’une mine par exemple. En revanche si le rapport est inférieur à 1, l’entreprise est dépendante des outputs, c’est-à-dire le marché, ce qui conduira à une localisation proche des consommateurs potentiels.

En relation avec ce coût il y a de plus le prix des matières premières, prix qui influence les prix de production et la compétitivité des entreprises, particulièrement celles les plus dépendantes des matières premières : par exemple le pétrole pour transporter des produits semi-fini d’une filiales ateliers à une autres, ou des matières nécessaires à la confection du produit tel que le zinc, laluminium (hausse de son prix de 11,7 % en septembre 2012 selon l’INSEE).

En septembre, selon l’INSEE, les prix en devises des matières premières industrielles sont à nouveau en hausse (+4,5 % après –3,4 % en août). Cette hausse des prix des matières premières ont un impact sur les transports : si le transport maritime représente en moyenne 4% du prix final des biens manufacturés, « cette proportion atteint 10% à 20% pour les matières premières agricoles, et jusqu’à 25% ou 30% pour les matières premières industrielles.[3] »

Par ces coûts, certaines entreprises vont se délocaliser afin d’avoir un accès direct ou meilleur aux ressources naturelles et réduire ainsi la distance.

Aussi, les coûts de transfert de technologie rentrent dans ces dépenses : on entend par « transfert de technologie » l’ensemble des compétences et des résultats techniques développés au sein des laboratoires.

Les laboratoires généralement appelés émetteurs dans ce contexte, souhaitent transférer leurs compétences à des récepteurs, c’est-à-dire les entreprises, qui peuvent être intéressés à acquérir des technologies nouvelles : « Le transfert découle donc de la rencontre d’un laboratoire cherchant à transformer ses résultats de recherche en valeur économique et d’un industriel voulant faire appel à un centre de compétences pour présenter une offre compétitive sur ses marchés. » [4]

Enfin, évoquée pour la toute première fois par l’économiste Ronald Coase[5] et utilisée dans le cadre de l’économie d’organisation, la notion de coût de transaction qui représente l’ensemble des coûts induits par les actions des entreprises (coût de recherche et d’information, coût de négociation et de décision, coût de surveillance en cas de problème d’asymétrie et de décision[6]), est un coût qui rentre dans le calcul total des coûts de production.

L’ensemble de ces coûts sont compris dans le prix du produit vendu, et plus ces coûts sont importants, plus le prix augmente, et moins l’entreprise est compétitive. Une entreprise peut donc localiser sa production en fonction de l’ensemble de ces coûts, et aussi du coût de la main d’œuvre, pour diminuer ses coûts de production et améliorer sa compétitivité – prix.

Mais l’avantage du faible coût de la main d’œuvre et des coûts inhérents à la production n’explique pas à lui seul l’émergence et la multiplication des délocalisations. En effet, de plus en plus d’entreprises sont attirées par les grands pôles de compétitivité qui réduisent les coûts de transfert, de transport, de technologies, et par l’attractivité des territoires qui offre de nombreux avantages, notamment la création de zones défiscalisées.

               2. Opportunités de relocalisation  et avantages différenciés offert part les territoires : une influence sur les stratégies de localisation des entreprises 

Contrairement aux idées dominantes, la première cause de délocalisation n’est pas forcément les coûts salariaux, mais aussi l’attraction de certaines zones par une concentration géographique de nombreuses entreprises  et par des zones géographiques stratégiques aux caractéristiques attrayantes .

2.1 Une concentration géographique : districts marshalliens, technopôles et pôles de compétitivité

Lancés en 2004 pour maintenir et développer les activités industrielles en France, les pôles de compétitivité ont pour objectif de créer une dynamique de cluster (« grappes »), un mode d’organisation industrielle dont les vertus ont été mises en évidence par Alfred Marshall dès la fin du XIXe et plus récemment par G.Becattini et M.Porter.

En effet ils soulignent les effets bénéfiques des clusters sur la productivité, l’innovation et la création d’entreprises. L’exemple le plus connu de ces clusters d’innovation étant Sillicon Valley, née de la concentration d’entrepreneurs dans la vallée de Santa Clara.

Inspirés des districts marshalliens, des clusters et des effets d’entraînement des technopoles, telle que Sophia Antipolis, les pôles de compétitivité ont pour vocation de soutenir l’innovation, favoriser le développement  des projets collaboratifs de recherche et développement (R&D) particulièrement innovants.

Le pôle de compétitivité serait donc le résultat de « relations privilégiées au sein du tissu industriel, spécialement au sein des filières de production, en raison des effets d’entraînement qu’exercent les entreprises qui se sont développées sur un créneau donné »[7].

Ces pôles attirent ainsi des entreprises, aussi par le fait que les États s’ «attachent à promouvoir un environnement global favorable aux entreprises et à l’innovation et à soutenir l’effort de recherche et de développement déployé au sein des pôles de compétitivité ».[8] En effet, l’enveloppe totale dédiée par l’État au financement des pôles de compétitivité a été fixée à 1,5 milliard d’euros sur 3 ans pour la période 2009-2011[9] en France. Sur le plan international ces pôles permettent ainsi aux entreprises d’identifier les meilleurs partenaires et nouer des partenariats technologiques.

La multiplication de ces pôles permet à une économie nationale d’occuper une position dominante par la généralisation des effets d’entraînement, mais attire aussi des entreprises qui se délocalisent afin d’obtenir les effets bénéfiques de ces pôles de compétitivité et ainsi d’accroître et d’améliorer leurs performances : en 2010, la Chine et les Etats-Unis ont attirés à eux seuls respectivement 105 735 et 228 249 millions de dollars d’IDE selon le CNUCED.

En effet, les pôles de compétitivité ont les mêmes vertus  que les districts marshalliens dans le sens où l’agglomération des entreprises réduit les coûts de production, notamment de transaction, facilite l’approvisionnement, et réduit ainsi les coûts de transfert, (par exemple l’entreprise Renault qui est situé dans le même district que Michelin) par des effets de « contact » (contact direct entre l’entreprise qui produit des voitures et celle qui fabrique les pneus par exemple). Ces effets d’agglomération, de regroupement, entraînent des externalités de connaissances, et plus précisément ce que l’on appelle des « économies d’échelle externe ».

Le réseau attire ainsi dans le cadre d’une compétitivité hors-coût  et hors-prix des entreprises qui vont avoir la possibilité de fabriquer des produits de plus en plus performants, mais aussi d’attirer des travailleurs de plus en plus qualifiés, ce qui permet en définitive une hausse de la productivité par une hausse de la qualité de la production.

2.2 Une situation géographique stratégique et attractive

Pour des causes stratégiques, certaines entreprises font des choix d’organisations industrielles  dans le sens où elles se délocalisent afin d’être plus proche de la demande, pour être flexible face à l’évolution des goûts.

Elles se rapprochent ainsi des marchés pour mieux répondre à la demande des consommateurs. En 2010 le fabricant de jouets de construction Meccano décide en effet de délocaliser une partie de sa fabrication en France, malgré des coûts de production plus élevés que dans d’autres zones géographiques, misant sur le « made in France » auquel les consommateurs français seraient sensibles. Cette démarche est typique des entreprises qui se délocalisent non pas pour des raisons de coûts, mais qui recherchent des zones géographiques stratégiques qui pourraient avoir un impact bénéfique sur leurs ventes et qui cherchent à répondre à la variabilité de la demande des consommateurs.

 Même exemple pour le cas de la filiale de Toyota implantée en France à Onnaing, près de Valenciennes, et produisant le modèle Yaris. En effet en 1995 Toyota décide d’implanter une filiale en Europe pour produire des véhicules et choisit Onnaing parmi soixante-dix sites candidats. Les raisons de ce choix sont multiples, les principales étant «  la position géographique relativement centrale par rapport à l’Europe, la densité du réseau de communication et la présence d’une main d’œuvre qualifiée »[10].

Le choix de localisation réalisé par Toyota est donc un choix qui fut orienté par la qualité des zones géographiques qui assurent des débouchés plus vastes ou plus intéressants, ce que l’on nomme « stratégies de débouchés ».

Enfin, certains pays ont des infrastructures mieux adaptées, un environnement, des réglementations et une fiscalité plus attrayante. C’est ce dont traite C.-A Michalet dans son ouvrage La séduction des nations ou comment attirer les investissements.

En effet, séduire les investisseurs potentiels est un objectif majeur pour tous les Etats, quel que soit leur niveau de développement ; ils mettent en place des logiques stratégiques et des techniques de promotion efficaces face à une «  concurrence des territoire » : tout d’abord de bonnes conditions sociopolitiques, une stabilité économique pour éviter les facteurs risques, un cadre réglementaire libéral (« market friendly »), des coûts des facteurs le plus bas possible, un bon système de communication et un tissu industriel  de PME  performantes.

Mouvement global, les stratégies de localisation sont diverses, chacune ayant pour but final une maximisation du profit, une recherche de compétitivité de plus en plus importante face à une concurrence de plus en plus accrue. Outre le fait d’une recherche d’une compétitivité prix, se profile l’aspect « qualitatif » des stratégies de localisation, dans le sens ou les entreprises semblent être attirées par des environnements favorables et attrayants qui offrent des avantages comme par exemple des zones franches.

De plus, au cours de la seconde moitié du XXe siècle, les firmes multinationales ont joué un rôle important dans le processus de mondialisation en adoptant des stratégies de décomposition, caractéristique de la « seconde mondialisation », expliqué par le phénomène de délocalisation qui expliquerait de même le phénomène de spécialisation Nord-Sud : «  le travail qualifié et le capital étant réservé aux pays du Nord tandis que le travail non qualifié et les processus de production peu capitalistique se concentrant au Sud » Fontagné L. et Lorenzi J.-H Désindustrialisation, délocalisations, rapport du CAE n°55, Paris, La Documentation française, 2005.

DRAP


[1] J.H Lorenzi, Cahiers français, n°365, « Les entreprises dans la mondialisation »

[2] Alternatives Economiques, Comment sauver l’industrie ? Hors Série n°93

[3] S. MOATTI, « Pourquoi la mondialisation est réversible », Alternatives économiques, juin 2011

[4] Source : http://www.oseo.fr

[5] R. Coase, The Nature og the Firm, 1937

[6] Regroupement par Carl J. Dahlman

[7] M. Rainelli, Le commerce international, Repères, La Découverte, 2009

[8] http://competitivite.gouv.fr

[9] Ibid

[10] M. Rainelli, Le commerce international, Repères, La Découverte, 2009

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4 commentaires sur “Les FMN : comprendre leurs stratégies de localisation internationale

  1. Clair L.
    4 mai 2013

    Merci pour ce bel article ! Pas de fausses informations, pas d’incohérence dans vos propos. C’est très clair et accessible pour le commun des mortels !

  2. Corentin De T.
    18 mai 2013

    Êtes vous vraiment une étudiante? Car votre texte dépasse largement le niveau d’une étudiante… Bravo! Pour vous instruire davantage : http://www.jstor.org/discover/10.2307/3501834?uid=3738016&uid=2&uid=4&sid=21102298261517

  3. Léa
    21 juin 2013

    Okkk j’ai passé mon Bac et le sujet c’était ça!!

    J’avais vu ton texte avant, ça m’a aidé ! Meilleur que la correction de l’étudiant : http://www.letudiant.fr/examen/baccalaureat/bac-es/corriges-et-sujets-du-bac-es/corrige-du-bac-es-le-sujet-de-sciences-eco-obligatoire.html !

    Merci

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